Haciendo evaluación de desempeño anual y viendo que está todo tan cambiante, vemos que no es suficiente, estamos buscando maneras más modernas de medir objetivos y desempeño. Alguna recomendación
Medir lo que importa. Es lo que han hecho grandes compañías como Google y la Fundación Gates. Aplicando una forma de medir objetivos conectada con áreas de resultado clave, y que por sus siglas en inglés nombran OKR. En “Mide lo que importa” (2019) John Doerr comparte desde su experiencia en estas y otras organizaciones, las claves para cambiar la manera de alinear a los equipos, desde un enfoque de objetivos anuales a un enfoque en resultados.
Las diferencias parecen sutiles, puesto que también se definen objetivos, usando el principio SMART (simples, medibles, alcanzables, desafiantes y realistas con un plazo). Pero son otros los acentos.
Lo primero es discriminar muy bien qué es lo que importa medir: será aquello que está conectado con las áreas de resultado clave de la compañía. Es decir, con lo que realmente “mueve la aguja” del resultado. Y una vez que estos objetivos están claramente definidos, concentrarse en el resultado.
En esa línea, hace algunos énfasis sobre la manera de gestionar a las personas. Describe como estas organizaciones son tajantes en decir “no nos importa cuánto sepas, sino lo que consigas”: importa que lo que sepas se traduzca en logros relacionados con las áreas de resultado clave. Por eso importa conectar de manera explícita cuales son las áreas de resultado clave sobre las que mi rol impacta, y las acciones claves que tengo que cuidar para lograrlo.
Una vez que esto está claro, todo el foco es hacia el resultado. Por ende, en una gestión continua del rendimiento, apoyada en tres herramientas: una comunicación más participativa y abierta sobre la manera en que avanzamos; feedback continuo, que saca aprendizajes del error y asertivo sobre lo que hay que hacer distinto; y el reconocimiento. Mucho mas parecido a las lógicas ágiles.
Carmen Scotto. (14 de Diciembre de 2020). Diario La Segunda, Chile
