¿Has vivido la experiencia de participar en una sesión de trabajo en equipo, donde se toman acuerdos que aparecen tan claros y tan genuinamente comprometidos por todos y que posteriormente no se llevan a la práctica? El planteamiento de esta lectura es que los procesos de aprendizaje que generan organizaciones y equipos efectivos a veces no son tan fáciles de ver, pues suelen estar planteados en tres niveles distintos que sin embargo operan simultáneamente, estos son:
Estas tres dimensiones serán descritas en este artículo, buscando ilustrar como las tres operan en una organización al mismo tiempo y sin embargo actúan de manera diferente, por lo que un enfoque de intervención organizacional exitoso requiere poder discriminar qué problemáticas o desafíos corresponden a qué dimensión y cuáles son las maneras más efectivas de abordar el cambio, considerando que en la mayor parte de las situaciones requerimos de intervenir no sobre una por vez, sino sobre dos o las tres dimensiones de manera simultánea si es que lo que deseamos es producir en cambio sustentable.
I.- La Dimensión Individual La primera dimensión es donde los cambios que se buscan generar dependen de las personas individualmente. Esto significa que los individuos que forman parte de un equipo, o participan en la dinámica de la organización, tienen mayores o menores posibilidades de una interacción efectiva, dependiendo de su historia, su experiencia, sus habilidades personales. Trabajar en la mejora de este aspecto requiere del abordaje de los aprendizajes que cada persona ha tenido a través de su historia, del entendimiento de sus emociones, de lo que la persona está siendo capaz de accionar en el día a día y de cómo eso se refleja en su emoción, su cuerpo y su lenguaje. Durante mucho tiempo el significado y trabajo con las emociones estuvo relegado al plano terapéutico psicológico. Sin embargo en los últimos años la disciplina del coaching ha provisto de un entendimiento mucho más profundo del significado de las emociones, de la relación entre el cuerpo, la moción y el lenguaje para provocar cambios y transformaciones en las personas.
El abordaje del proceso del coaching con una mirada sistémica y organizacional simultáneamente (como se detalla más adelante) provee un entendimiento muchísimo mayor de que cómo los temas individuales impactan en las dinámicas de grupos o áreas y dependiendo del nivel jerárquico o de influencia, en la organización o el negocio mismo.
Miremos este ejemplo, tomado de la vida real para ilustrar lo que estamos describiendo. Pablo, Gerente de Finanzas de una gran empresa nacional, es un hombre que luchó desde pequeño por salir adelante ante la falta de padres o de redes de apoyo y que ha conseguido importantes logros en su vida, de alguna manera, sin saberlo y de forma adaptativa, aprendió a ganarse su lugar, con mucho esfuerzo, aceptando los retos y los desafíos, nunca diciendo que no a cualquier exigencia o requerimiento que las autoridades que ha tenido en su vida le han solicitado. Aprendió a “demostrar” para ganarse el derecho a recibir o a ser reconocido y valorado. Los años han pasado y hoy es un exitoso miembro de un equipo directivo que actúa de manera inconsciente de la misma manera que aprendió: como si tuviera todos los deberes, pero no los derechos. Además de que esto le pase en su vida en general, en particular con sus compañeros miembros del equipo ejecutivo le ocurre lo mismo. Actúa de una manera en que se siente responsable por informar y cumplir todo lo que le solicitan, pero no se toma el espacio para señalarle a los Gerentes que representan a las otras áreas de la empresa, las problemáticas que generan en el negocio dinámicas donde ellos son parte. Por ejemplo, podría ocurrir que el área comercial, en su orientación a los resultados, descuide procedimientos relevantes y necesita que finanzas le haga ver el impacto que esto tiene en el negocio global. Al no hacerlo, el rol de Gerente de Finanzas que ocupa en este caso Pablo tiene disminuida su efectividad en la organización, pues, Pablo, limitado por su manera de actuar, de la cual no es consciente, no genera visibilidad sobre una dinámica, que importa a la organización y afecta los resultados y que podría generar un cambio que puede ser a nivel de actitud de algunos gerentes de otras áreas, como también levantar un problema más amplio o sistémico, donde se haga visible la necesidad de reformular procesos, indicadores, acuerdos de servicio u otros.
Este ejemplo nos muestra como la mirada individual impacta en el equipo y el negocio, al igual que el enorme valor del entendimiento de las emociones y los procesos de aprendizaje individual como una forma de aportar no solo al desarrollo personal, sino también al desarrollo de equipos y empresas. Ese valor, es entender que aquellas cosas, que limitan o aumentan las posibilidades de interacción efectiva de una persona, afectan en definitiva, el aporte que esta hace en el rol que cumple dentro de la organización o el negocio y mientras más arriba está en la estructura organizacional o mayor es su nivel de influencia, ese impacto puede ser muchísimo mayor. El ámbito del trabajo individual por tanto requiere de un trabajo con cada persona y su historia, es un espacio de desafío para los líderes que pueden aportar significativamente al desarrollo y aprendizaje de sus colaboradores, también un espacio para el coaching que los líderes u otros profesionales especialistas pueden proveer. Un trabajo que requiere de todas formas de la disposición individual al cambio y al aprendizaje.
Sin embargo en esta misma dimensión existen algunos paradigmas o maneras de abordar el tema que limitan el impacto del trabajo de la perspectiva individual en la organización o en los equipos. Uno de ellos es lo que llamaría “el efecto pisco sour” (o equivalente a algún trago o aperitivo típico nacional) que equivale a un paradigma bastante común de reducir el aspecto emocional y los temas humanos a “juntémonos a cenar y tomar un trago y con eso arreglamos todos los problemas ligados a las personas.” En este paradigma lo emocional es reducido a las expresiones emocionales de rabia, alegría, u tras, siendo tratado sin una mirada sistémica, sin comprender la enorme diferencia entre pasar un rato social agradable y ser capaz de abordar conflictos cotidianos con respeto, o tomar decisiones de manera más efectiva y contando con el compromiso de todos. El problema es que desde ese punto de vista, no se llega a dimensionar que el real valor de trabajar los espacios emocionales tiene que ver con que lo emocional, lo humano, es parte del trabajo y se da en la forma en que dos áreas resuelven conflictos, y abordan problemas entre ellos, también en la manera en que la gente se compromete con una iniciativa, en la forma en que la discusión es abierta y se levantan con respeto los temas de fondo que están pasando en la organización.
Un segundo enfoque que limita las posibilidades de intervención en la dimensión individual es la reducción de todo fenómeno o problemática organizacional ligada a las personas a “un problema de actitud”. Cuántas veces no hemos escuchado la expresión “pero si al final todo depende de las personas”. Obviamente el compromiso y la disposición individual es fundamental para cualquier cambio organizacional. Sin embargo, como veremos a en el subcapítulo de la dimensión equipos y sistemas, cuando varias personas dentro de una organización o de un equipo tienen el mismo patrón de conducta, en ocasiones disfuncional, como protegerse , guardar información , trabajar en silos, podemos llegar a la conclusión si lo analizamos con mas perspectiva, que las personas están actuando dentro de un patrón de relaciones, es decir, de alguna manera “juegan un juego” que esta dado por cosas que hacen (por ejemplo protegerse ocultando información) en relación a lo que esperan que otros hagan. A su vez esos otros sienten que los demás hacen lo mismo y por ende también se protegen. Normalmente las autoridades suelen ser parte del mismo juego sin darse cuenta. Si las propias personas que “juegan el juego” no logran ver la dinámica en la que están metidos, no tienen forma de cambiarla de manera efectiva solo con la actitud individual.
Sin embargo, esta perspectiva a menudo no es vista dentro de las organizaciones, quienes escogen como método para resolver problemas trabajos con equipos, donde finalmente la expectativa es que si logran generan apertura y disposición en las personas, todo va a cambiar. Sin embargo todo se desvanece con la vuelta a la realidad del día a día, donde el contexto sistémico es muy diferente y donde las personas comienzan a jugar el juego de siempre sin darse cuenta. Esta frustración lleva a que muchos ejecutivos hayan dejado de creer en este tipo de intervenciones por la falta de impacto real o por el larguísimo plazo que supone generar un cambio en la organización sobre la base sólo del cambio de actitud individual y la persistencia. De hecho esta falencia la encontramos a muchos exponentes de la práctica del coaching o incluso algunos gurús del liderazgo actual. No estamos diciendo que no es importante que el líder sea inspirador, innovador, desafiante, creativo, etc. Ni que las personas no tengan que reinventarse o desafiarse a si mismas. Claramente todo esto es importante. Pero sin el contexto de entender la dinámica que rodea a una persona y la forma como se comporta el sistema al cual pertenece e incluso como veremos más delante, del impacto que genera en las dinámicas de relaciones el propio modelo de negocio, podríamos creer que todo cambio es sólo individual, lo cual reduce enormemente la efectividad de las intervenciones de cambio que se puedan hacer.
Un enfoque exitoso requiere de visualizar que estas tres dimensiones: negocio, equipos/sistemas e individual operan al mismo tiempo y poder discriminar cuáles son las maneras más efectivas de abordar cada dimensión de manera simultánea.
II.- La Dimensión Grupal
En esta dimensión el concepto “grupal” está tomado en el sentido de sistemas humanos, dinámicas sistémicas, grupales y organizacionales. La dimensión Grupal comprende todas las dinámicas y desafíos donde la clave es entender como las personas se comportan en grupos sociales y como movilizar cambios en grupos, lo cual tiene implícito que dentro de los grupos pueden ocurrir dinámicas individuales que estén afectando al grupo a la empresa, pero que tienen abordajes diferentes y simultáneos. En una dinámica grupal, las personas, van cumpliendo roles, que van determinando el espacio que van ocupando en el grupo. Por ejemplo, volviendo al caso de Pablo, él desempeña en su vida múltiples roles dependiendo del sistema donde se desenvuelva. Encontramos roles formales como padre, hijo, hermano, primo, tío, esposo, cuñado, ciudadano, jefe, colaborador, gerente, compañero de equipo, etc. También encontramos roles informales, por ejemplo cuando en una pareja uno de los dos es muy exigente con los hijos, el otro suele ocupar el rol complementario, por ejemplo padre “conciliador”, lo cual es una forma de ejercer el rol formal de padre. En muchos procesos de cambio los líderes que desean generar una forma de actuar diferente en sus equipos requieren de modificar la manera en que ejercen su rol informal, pero no cambiar su rol formal. Por ejemplo Pablo no dejará de ser el Gerente de Finanzas, pero si quiere ayudar a un cambio en la empresa, tendrá que moverse desde el gerente “servicial” a un gerente “movilizador”.
Los roles que las personas cumplimos cambian dependiendo del sistema en el cual nos desenvolvamos y determinan nuestros intereses. Basta con ud. se pregunte si sus intereses, conductas e incluso su forma de hablar cambia cuando habla con un gerente de su empresa, con sus hijos o con su grupo de amigos. Al mismo tiempo, al igual que ocurre con las personas a nivel individual, los grupos están aprendiendo todo el tiempo. Entendiendo que aprender no es sinónimo de adquirir conocimiento intelectual, sino un proceso profundamente adaptativo, es decir, de alguna manera tanto las personas como los grupos sociales van encontrando formas de relacionarse con la realidad que les rodea, que les resulten efectivas y en la medida que estas funcionen tienden a repetirlas. Desde la mirada individual este es uno de los aspectos que se aborda en el coaching ontológico, ayudar a las personas a visualizar que aprendizajes en su vida los han llevado a “mirar” la vida de una determinada manera, dado lo cual desarrollaron una manera de relacionarse consigo mismos, con el mundo y sus desafíos que en algún minuto les resultó útil, pero que hoy es un traje que les aprisiona y les resta posibilidades. El coach busca generar nuevos aprendizajes o apoyar a la persona a “desaprender” viejos patrones de relación que le son disfuncionales. En el caso de los grupos este proceso es un poco más complejo de observar puesto que el número de personas que intervienen es mayor, lo cual requiere de mayor capacidad para tomar perspectiva. El foco está en entender no lo que hacen las personas, sino lo que hacen en relación a qué y a quién y de qué manera. Tomemos un ejemplo sistémico de la naturaleza: a lo mejor ud. alguna vez ha visto un árbol que ha crecido a la sombra de otro que le quitaba la luz solar. El primero, encuentra maneras de sobrevivir, buscó crecer hacia el lado para recibir la luz del sol. Esta fue una respuesta adaptativa, de sobrevivencia, sin embargo, podemos observar que tanto como logra sobrevivir, el tronco creció torcido. Las conductas adaptativas son parte de la vida, se dan en la naturaleza y en lo seres humanos. Es inevitable que los grupos aprendan, al igual como es inevitable que las personas aprendan. Por esa razón, en el proceso de conseguir resultados, los equipos de trabajo van aprendiendo cosas. Ese aprendizaje es adaptativo. Lo que lleva a otra conclusión: “No todo lo que los equipos aprenden, y no todos los aprendizajes adaptativos, son necesariamente sanos.” Puede haber resultado efectiva en algún momento, pero cuando las condiciones del entorno cambian, los equipos tienden a mantener las mismas conductas aprendidas, las cuales resultan inefectivas y a veces perjudiciales para la organización. Dichos aprendizajes en la mayor parte de las situaciones son completamente inconscientes, nadie se puso de acuerdo con otros, simplemente las personas fueron cambiando la forma de ejercer sus roles informales en base a supuestos subyacentes de lo que funciona.
Esta conducta adaptativa de los grupos y equipos, les permite poder lidiar entre otros, con liderazgos negativos, con crisis organizacionales, nacionales o económicas que les afectan. Existe mucha literatura que describe y explica la dinámica sistémica desde la psicología clínica hasta el enfoque organizacional de Peter Senge. Muchos de estos enfoques apuntan al trabajo del especialista en la intervención organizacional. Este artículo apunta a que las tres dimensiones (negocio, grupal e individual) en la medida que puedan ser comprendidas y diferenciadas por las mismas personas que forman parte de la organización es posible devolver el trabajo a quienes tienen que hacerlo y así generar cambios más sustentables. Para aportar un elemento más al entendimiento del fenómeno agreguemos un par de distinciones provenientes del enfoque de liderazgo de Ronald Heifetz (Harvard, 1994).
Distingamos que un grupo o equipo en una organización lo que busca son ciertos resultados. Los resultados son “entregables”, es decir cosas concretas que la organización espera del rol que este equipo cumple. Por ejemplo en el caso de un equipo de Ventas, son los volúmenes en valor o la participación de mercado, en el caso de un equipo de futbol, los resultados tienen que ver con los partidos ganados y la cantidad de goles que han sido capaces de hacer. Una segunda distinción es el proceso, vale decir la forma en que el equipo logra esos resultados. En el caso del equipo de futbol es “la forma de jugar el partido”, es decir, más allá de los partidos ganados o perdidos, si los jugadores hacen jugadas compartidas o tienden a ser individualistas. Cuando hablamos de aprendizaje adaptativo, ese aprendizaje ocurre en la dimensión del proceso, es decir, los equipos en la medida que persiguen resultados aprenden formas de jugar el partido que funcionen. Es clave que un Gerente que quiera ejercer liderazgo
sea capaz de tomar perspectiva y observar qué es lo que su equipo está aprendiendo en el devenir de lograr los resultados, lo que en muchas ocasiones es completamente pasado por alto, visto como innecesario particularmente cuando los resultados son satisfactorios.
Un ejemplo de esto lo constituye el patrón de relaciones conocido como “monocefálico”, que se comporta de la forma en que muestra la imagen
Este patrón consiste en una dinámica generada por un jefe, podría perfectamente ser el fundador de la empresa o la organización, que crea un negocio completamente moldeado de acuerdo a su estilo y criterios. En la medida que el fundador es hábil el modelo de negocio es exitoso y por ende crece, por lo cual las personas que rodean al fundador tienden a actuar de acuerdo a sus criterios. El por su parte, se mete en todos los detalles moldeando la organización “a su imagen y semejanza”. Finalmente el equipo de colaboradores aprende a depender del jefe y a tener una relación individual con él. Aprender además a que mas que buscar la colaboración con sus pares, lo que funciona es la aprobación de la jefatura. Cuando la operación es pequeña o el modelo de negocio aún no se ha complejizado, esta dinámica resulta muy funcional, pues las decisiones se toman muy rápidamente , basta con consultar al jefe y rápidamente éste brindará una respuesta técnica que funcionará. Sin embargo cuando la operación es muy grande, distruibuida geográficamente, se ha vuelto compleja o los colaboradores demandan un espacio de autonomía mayor, el modelo comienza a “hacer agua”. Los síntomas típicos de que este patrón de relaciones es insuficiente son: el Jefe se siente solo, “a nadie le preocupa lo que me preocupa a mí”; los colaboradores por su parte siente algo como “me siento sub habilitado aquí, necesito mas autonomía, ¿porqué todo tienen que pasar por el jefe?”. Sin llegar a mirar el patrón de relaciones ¿sería posible cambiarlo, solo apelando a la actitud personal?. Claramente, tanto jefe como colaboradores son parte de un mismo juego, no solo el jefe es monocefálico, sus subordinados han aprendido a ser tan monocefálicos como él y tienden a mantener la dependencia y de seguro es el mismo modelo que replican con sus propios equipos. En esta segunda dimensión vemos que un proceso de cambio sustentable requiere de mirar la dinámica del grupo/sistema dentro del cual los individuos están inserto y ser capaz de reconocer ¿qué es del individuo y qué es del grupo/sistema? La respuesta a esta pregunta es que si en un grupo encontramos problemáticas que son vividas por una o muy pocas personas, entonces podríamos atribuirlo a la primera dimensión, por lo que será un desafío para el líder del equipo en su rol de coach, o definitivamente será parte del trabajo que la persona afectada hará con un coach entrenado. Sin embargo, si encontramos que la problemática descrita no le ocurre a uno, sino a varias personas dentro del equipo, entonces claramente estamos en presencia de un patrón sistémico, cuyo abordaje requiere primero que nada de lograr visualizar “cuál es el juego” que estamos jugando entre todos, para luego visualizar como lo cambiamos.
III.- La Dimensión Negocio
El modelo de negocio y la cultura determina la tercera dimensión que afecta a las personas y equipos.
Tomemos un ejemplo. Jorge es gerente de una planta en una organización multinacional que ahora cambió su modelo de negocio y opera regionalmente en el esquema de “clusters” (o sea grupos de países, agrupados por región)
Un día, un gerente del cluster llama a una jefatura de la planta Juan, el controler financiero, quien además de reportarle a Jorge reporta a una Gerencia Regional. El Gerente Regional al igual que todos sus homólogos está presionando a sus colaboradores a implementar las distintas iniciativas que la matriz ha definido que implican hoy en día producir con calidad, rentabilidad, seguridad, buen clima laboral, buen nivel de liderazgo, aprobando las variadas auditorías ambientales, técnicas, con responsabilidad social y buenos resultados en el estudio Great Place to Work. Todo esto evidentemente tiene muy ocupados y presionados a los miembros del equipo de Jorge. Pero el Gerente Regional no está interesado en todos los temas, sino principalmente en lo que compete a las iniciativas de su área financiera. Es por esto que cuando Juan le responde que no ha tenido tiempo para conseguir la información, el Gerente Regional se siente molesto y decide hablar directamente con su jefe, el Presidente Ejecutivo. Después de unas horas Jorge recibe el llamado del Presidente Ejecutivo quien le recrimina no haber entregado la información solicitada al Gerente Regional. A Jorge el tema lo toma por sorpresa. Ni siquiera sabe de qué se trata, porque en realidad nunca participó del diálogo entre el controler de la planta y el Gerente Regional. Al sentirse amenazado por esta situación, se molesta con Juan, su controler y decide llamarlo para recriminarle lo que considera su mala actitud. ¿Ese problema es realmente atribuible a la actitud de las personas? ¿Acaso Juan no estaba tratando de dar prioridad a los temas de la planta?. Seguramente este problema no le ocurre solo al controler, sino a sus pares que reportan también al gerente de la planta y al mismo tiempo a la gerencia regional. Si estos roces y conflictos ocurren cada cierto tiempo, es probable que las personas van a actuar con una evaluación implícita, de “dado que no me alcanza el tiempo para responder a tantas cosas, ¿a quién le respondo?”. Pueden comenzar a preguntarse para quién trabajar, si para la región o para su jefatura directa dependiendo de la evaluación que hagan de quién tiene el poder para despedirlos o ascenderlos. Podemos concluir entonces que si no se observa el impacto de la dinámica que genera el modelo de negocio, el impacto de la cultura y de las dinámicas sistémicas grupales, el abordaje de la actitud individual, es en sí, absolutamente insuficiente.
El cambio organizacional ocurre entonces simultáneamente a estos tres niveles de manera complementaria.
Sergio Vergara. (1 de abril 2010).
